DOSSIER

GROEIEN OP EIGEN KRACHT, OF TOCH MET EXTERN GELD?

FAMILIEBEDRIJVEN MET EEN GROEISCENARIO staan vaak voor een stevig dilemma. Groeien op eigen kracht en alle touwtjes in handen houden? Of de argwaan overwinnen en externe investeerders toelaten, die in ruil wel een deel van de controle opeisen? Trends Family Business Newsletter schetst enkele scenario’s voor de beste keuze.

• WOUTER TEMMERMAN, FOTO’S MICHEL WIEGANDT

Groeien op eigen kracht, of toch et extern geld?

V

oor veel familiale ondernemingen is groeien met vreemd kapitaal een absoluut taboe. Ze staan wantrouwig tegen externe investeerders, want het betekent controle loslaten en een beetje minder familiaal worden.

Toch wijzen specialisten al jaren op de geneugten van extern kapitaal. Met het geld komt ook de mogelijkheid tot groei, modernisering of professionalisering. Zelfs als bijvoorbeeld een investeringsfonds wegblijft van de operationele leiding, zorgt de externe aanwezigheid op bestuursniveau voor extra visie. De raad van bestuur wordt meer dan de spiegel van de verhoudingen in de familie, de rapportering evolueert naar een hoger niveau en indien nodig kan de externe inbreng van pas komen als in de familie onenigheid ontstaat. Wat voor het ene familiebedrijf gelijkstaat aan controleverlies, betekent voor een ander een welgekomen klankbord of een gerichte oplossing voor delicate problemen.

STUKJE CONTROLE

De eerste belangrijke knoop die je als familie wil doorhakken bij het uitdokteren van de strategie op lange termijn, is de vraag of je de controle in eigen handen wil houden. Geen inmenging staat gelijk aan een zoektocht naar een oplossing in eigen huis. “Vóór elk investeringsproject moet je eerst de eigen middelen van het bedrijf evalueren en kijken naar het bedrag dat de aandeelhouders willen investeren”, zegt Eric Bastin, senior manager bij BDO, over de mogelijkheid van zo’n kapitaalverhoging. “Aandeelhouders kunnen extra geld injecteren of dividenden verlagen, waardoor het bedrijf meer winst in reserve kan houden.”

De BDO-expert benadrukt dat het aandeel van het eigen vermogen in financiering voor de lange termijn gemiddeld ongeveer 30 procent bedraagt, hoewel dit kan variëren naargelang het project, de sector en het bedrijf. De externe financiering kan komen van klassieke bancaire kredieten, of van investeerders die dat gevreesde stukje controle naar zich toetrekken. “Leeft de angst voor het controleverlies, dan moeten de familiale aandeelhouders goed nagaan hoe potentiële partners optreden”, waarschuwt Luc Van de Steen, Head of Corporate Investments bij ING Belgium. “Sommigen vragen veel impact en controle. Anderen volgen alles op, maar willen zich niet mengen in het dagelijkse beleid. Ze willen samen werken aan groei en fungeren als klankbord. Voor jonge familiebedrijven kan het ook een kans zijn als kapitaalverschaffers hen iets kunnen bijbrengen. Denk aan technische of financiële kennis, aan een netwerk, aan ervaring met internationalisering.”

 

 

VOOR JONGE FAMILIEBEDRIJVEN KAN HET OOK EEN KANS ZIJN ALS KAPITAALVERSCHAFFERS HEN IETS KUNNEN BIJBRENGEN.

HET PERFECTE HUWELIJK

De telecom- en cloudspecialist Destiny ging als jong familiebedrijf haast op maat van de groei in zee met externe kapitaalverschaffers. Destiny is het geesteskind van de broers Daan en Samuel De Wever. Tien jaar geleden namen ze een telecomoperator over en stippelden ze een groeiscenario uit. Het duo stelde een externe CEO aan en ging op zoek naar investeerders. “In 2009 participeerde Sherpa Invest, met focus op beginnende bedrijven, voor een miljoen euro”, vertelt Daan De Wever. “We kregen er meteen een klankbord bij. We konden ook uitzoeken of voor ons idee een markt bestond en of we het winstgevend konden maken. Als dat lukt, kom je op een kantelpunt: ofwel ga je voor een mooie groei en haal je regelmatig een mooi bedrag uit je activiteit, ofwel wil je als groeibedrijf de opportuniteit uit de markt halen. Het werd het tweede en dan kom je bij een ander type investeerders terecht.”

Destiny had keuze zat. Het noteerde 22 geïnteresseerde partijen, en koos finaal voor Mentha Capital. Met de steun van dat investeringsfonds deed het de stap van lokale telecomintegrator naar Europese cloudoperator. Het realiseerde in 2016 en 2017 drie overnames, de geconsolideerde omzet groeide richting 45 miljoen euro. “Mentha Capital kan ons laten groeien tot een bedrijf van 50 à 100 miljoen euro omzet”, aldus Daan De Wever. “Andere fondsen hadden ons misschien tot 250 miljoen euro kunnen brengen, maar je moet bekijken of je daar klaar voor bent. We zochten een partner die niet enkel het financiële aspect wou invullen, maar de groei ook inhoudelijk wou steunen met een koop- en bouwstrategie. Prijs is niet alles, het draait om maturiteit en begeleiding.”

Binnen het afgesproken traject mikt Destiny op een extra overname in de komende twaalf maanden. De broers De Wever willen hun model in Europa toetsen, alvorens ze de stap naar een volgend type investeerder zetten. “We zijn nog altijd zeer tevreden over het huwelijk. De klik was er vanaf de eerste dag. In private equity is duurzaamheid soms afwezig. Sommige fondsen doen aan financiële engineering en kopen om te verkopen. Dat wilden we niet en we hebben het alternatief gevonden bij onze huidige partner. Familiebedrijven die op zoek gaan naar private equity moeten kijken wat ze belangrijk vinden. Maak je lijst met voorwaarden en houd je aan de zaken waar je niet wil van afwijken.”

Luc Van De Steen  

“Families kiezen vaker voor de gulden middenweg in plaats van voor een volledige verkoop.”

LUC VAN DE STEEN (ING)

DE FINANCIERINGSFORMULES

Voor familiebedrijven die op zoek gaan extern kapitaal, bestaan heel wat varianten op de klassieke verkoop van aandelen aan een fonds. Een vaak gevolgde mogelijkheid spreekt het management aan, omdat de familie op die manier een continuïteit in de dagelijkse leiding kan garanderen.

Een MANAGEMENTBUY-OUT (MBO) is de bekendste en meest klassieke variant waarin het management de familie uitkoopt. Het management groepeert zich in een nieuwe vennootschap die alle of een meerderheid van de aandelen verwerft. Een MANAGEMENTBUY-IN (MBI) verloopt volgens hetzelfde principe, maar volgens een meer uitgestippeld scenario. De familiale eigenaar trekt een manager of externe CEO aan die het bedrijf eerst van binnenuit leert kennen en vervolgens de familie deels of volledig uitkoopt. In een LEVERAGED BUY-OUT (LBO) wordt een deel van de overnamesom gefinancierd met klassieke en/of achtergestelde leningen. Op die manier kunnen investeerders, bijvoorbeeld het management, het bedrijf overkopen van de familie met een beperkte inzet van eigen kapitaal. Vaak dienen de activa van het bedrijf als onderpand voor de financiering. Als overnemers op zoek zijn naar financiering, is een MEZZANINELENING ook een mogelijkheid. Mezzanineleningen zijn achtergestelde leningen met een hogere rente en dito risico voor de lener (in geval van faillissement worden eerst alle gewone bancaire kredieten betaald en dan pas de mezzanine).

Een FAMILYBUY-OUT (FBO) is een opvallend uitkoopscenario in drie fases. Eerst verschuift de ondernemer de aandelen deels of gedeeltelijk naar zijn kinderen, waarna de volgende generatie die onderbrengt in een holding. In de laatste etappe koopt de bedrijfsleider de aandelen die hij nog niet bezit van de holding. De tendens naar zulke tussenoplossingen is volgens Luc Van de Steen zeer duidelijk waarneembaar. “Het gaat vaak om trajecten waarin een deel van het kapitaal al verschuift, maar een deel van de controle behouden blijft. Dat geldt niet enkel voor familiebedrijven die willen groeien, maar ook als alternatief voor een verkoop als een opvolger ontbreekt. De klassieke oplossing om dan maar het hele bedrijf te verkopen, heeft plaatsgeruimd voor een gedeeltelijke afstand van de controle aan investeringsfondsen. Dat is een heel duidelijke evolutie. Families kiezen vaker voor de gulden middenweg in plaats van voor een totale verkoop aan een industriële koper of een beursgang.”

 

Daan De Wever  

“Prijs is niet alles, het draait om maturiteit en begeleiding.”

DAAN DE WEVER (DESTINY)

IN FUNCTIE VAN DE FINANCIËLE CAPACITEIT

De vraag hoeveel controle je wil loslaten, hangt niet alleen af van de schaal of van de inhoudelijke ondersteuning. “Families moeten even goed vertrekken vanuit de beschikbare middelen”, zegt Luc Van de Steen. “Je moet je klassieke bancaire kredieten kunnen herfinancieren, maar ook een mezzaninefinanciering (zie kader De financieringsformules) moet je kunnen terugbetalen. Wie onvoldoende financieringscapaciteit heeft, moet op zoek gaan naar private equity voor zijn groeifinanciering.”

Gregory Saelens ondervond dit in de praktijk, toen hij bij de trekhakenfabrikant GDW (zie kader De familybuy-out van GDW Group) timmerde aan een familybuy-out. “We realiseerden een managementbuy- out met de inbreng van private equity als tussenstap. Op die manier kon ik het bedrijf overnemen van mijn schoonvader, ook al was het nodige kapitaal niet meteen voorhanden. Het was ook een scenario waarbij je een gezond evenwicht houdt tussen eigen en vreemde middelen. Je wil niet afhankelijk zijn, maar je werkt ook hard en wil daar de vruchten van plukken. Dat kon in zo’n oplossing perfect.” Na bijna twintig jaar verwierf de zakenman in 2017 de controle over de onderneming. “Als ik opnieuw zou beginnen, zou ik het op net dezelfde manier aanpakken”, blikt Gregory Saelens tevreden terug op de financieringsoperatie.

Gregory Saelens  

“Je wil niet afhankelijk zijn, maar je werkt hard en je wil daar de vruchten van plukken.”

GREGORY SAELENS (rechts)

DE FAMILYBUY-OUT VAN GDW GROUP

Bij de trekhakenfabrikant GDW uit Waregem voltrokken zich de drie fases van een familybuy-out (FBO) over een periode van bijna twintig jaar. De familie Neirynck nam GDW in 1996 over. De familie had haar sporen verdiend in de textielindustrie, maar na de verkoop van MC Three Carpets aan Santens zocht Stefaan Neirynck een bedrijf voor zijn kinderen.

In 1998 volgde de eerste stap van de FBO: hij verdeelde de aandelen over zijn drie kinderen. Op dat moment kreeg ook schoonzoon Gregory Saelens de leiding van de onderneming. “Toen al lag het scenario voor een buy-out klaar”, herinnert Saelens zich. “Ik wou samen met andere managers het bedrijf overnemen, maar dat was toen financieel niet mogelijk. Daarom hebben we andere opties onderzocht.”

Op stap twee was het nog ruim tien jaar wachten. In die periode groeide de omzet, mede door overnames, van 3 miljoen euro naar 20 miljoen euro in 2008. De volgende stap drong zich op, want het succes maakte een buy-out ook almaar duurder. In 2010 ontstond de naamloze vennootschap GDW Holding met de steun van extern kapitaal. ING Corporate Investments België nam een strategische participatie van 38,5 procent. Saelens participeerde ook voor 38,5 procent. De overige aandelen kwamen in handen van zijn schoonbroer Bernard Neirynck en productiedirecteur Geert Cuvelier.

Gregory Saelens schetst de voordelen van die tweede stap. “We financierden de buy-out via leningen bij de bank en een ‘vendor loan’. Met die laatste betaalt de koper een deel van de overnameprijs via een lening die hij krijgt van de verkoper. Omdat de prijzen voor de aandelen in de nieuwe holding relatief laag waren, kon ook onze productiedirecteur mee investeren. Dat was een belangrijk punt.”

Private-equityspelers stappen in een onderneming met de bedoeling hun investering na enkele jaren tegen een hogere prijs te verkopen. Gregory Saelens wist dat het in dit geval niet anders was. Vijf jaar na de start van de holding kreeg hij echter een voorstel van een investeringsgroep die net een grote Europese trekhakenfabrikant had gekocht. Dat vormde de aanzet tot het slotakkoord van de FBO. “Ik vond dat voorstel onvoldoende”, zegt Saelens. “Maar ik wist ook dat ING niet eeuwig aan boord zou blijven. We lieten de onderneming waarderen en brachten een verkoopdossier op de markt.”

GDW had inmiddels zijn schuldgraad fors teruggedrongen. Daardoor kon Saelens in februari 2017 de laatste stap doen. “Ik was nooit vragende partij voor dividenden, want we wilden eerst onze leningen terugbetalen. Bovendien vormde de lage rente een kans. In 2016 hadden we al een herfinanciering doorgevoerd, maar we merkten ook dat we moeilijk zelfstandig konden blijven. De interesse van investeringsmaatschappijen was groot. Met een hoge ebitda en een lage rente was dit een goed moment. Maar dat was het ook omdat ik geloof in de sector.” Na overleg tussen alle partners, werd een oplossing gevonden waarin Gregory Saelens een meerderheidsparticipatie (63 procent) verwierf. Ook zijn schoonbroer en productiedirecteur verhoogden op dat moment hun participatie. “Als ik opnieuw zou beginnen, zou ik het op net dezelfde manier aanpakken. De verkoop van aandelen is bovendien een goede optie als je middelen van het familiebedrijf naar het privévermogen wil brengen”, besluit Gregory Saelens.