DOSSIER

FAMILIEBEDRIJVEN KUNNEN NOG VEEL PROFESSIONELER WORDEN

RUIM DE HELFT VAN ONZE FAMILIEBEDRIJVEN IS NIET BEZIG

met de opvolging of bedrijfsoverdracht. Voor alweer ruim de helft is een verwatering van het familiale controlebelang als vloeken in de kerk. En bijna negen op de tien ondernemingen hebben geen onafhankelijke bestuurders. Dat blijkt uit een exclusieve enquête door Trends Family Business Newsletter. WOUTER TEMMERMAN

W

at na mij? Het is de vraag die vaak op de lippen brandt van familiale ondernemers. Maar is die vraag, waarin de toekomst van de onderneming en die van het familiaal vermogen samenkomt, echt zo acuut?

Trends Family Business Newsletter peilde bij zaakvoerders of bestuursvoorzitters van 328 familiebedrijven. Amper een zesde van de respondenten heeft echt wel het nodige gedaan voor een interne overdracht. Bijna een of de vijf is volop aan de slag met de organisatie van een interne overdracht, terwijl een op de tien aan een externe verkoop (deels of volledig) werkt. Daarentegen is liefst 53 procent van de bedrijven helemaal niet bezig met scenario’s voor een opvolging of een bedrijfsoverdracht. Bij de bedrijven uit de eerste generatie blijkt de nood zelfs nog minder hoog te liggen. Een ontstellende twee derde laat die thematiek volledig koud.

‘MAAK DE MENTALE KLIK’

Wat doen de bedrijven concreet als ze bezig zijn met de opvolging? Wat betekent een opvolging regelen in de praktijk? Alweer meldt meer dan een derde dat ze niets concreets hebben gedaan. Dat is weliswaar lager dan de 53 procent die vertelde niet bezig te zijn met de opvolging. Het geeft aan dat familiebedrijven een reeks van voorbereidende ingrepen nog niet meteen interpreteren als echt werk maken van een overdracht. Het gaat bijvoorbeeld om een infosessie over het onderwerp of de oprichting van een familieraad. Het proces bespreken met de kinderen of de familie en professioneel advies inwinnen komen het vaakst voor. Vooral de bedrijven vanaf de tweede generatie hebben een sterke voorkeur voor deze ingrepen.

Johan Lambrecht, academisch directeur van het Instituut voor het Familiebedrijf, ziet een ander belangrijk en soms ondergewaardeerd startpunt. “De eerste actie is mentaal klaar te zijn. Zowel overdrager als opvolger moet een mentale klik maken.” Dat bedrijven soms nog aarzelen om aan de slag te gaan met de opvolging, heeft met perceptie te maken, vindt Lambrecht. “Vroeger leefde de indruk dat loslaten gelijkstond aan definitief uit het bedrijf verdwijnen. Dat hoeft niet zo te zijn. Je kan officieus de rol spelen van adviseur op verzoek, terwijl je officieel de raad van bestuur voorzit.”

Greet Jacobs

JOS THYS © Michel Wiegandt

“Je kunt beter een kleinere aandeelhouder zijn van een sterke groep, dan een meerderheidsaandeel - houder van een kleine speler.”

IS DE OVERDRACHT GEREGELD?
In % Eerste generatie Tweede generatie Derde e.v. generatie
Ja, alles is geregeld voor een interne overdracht 6,7 19,4 27,9
Ja, we zijn bezig met de interne overdracht te regelen 17,2 25,0 17,4
Ja we zijn bezig met een (geheel of gedeeltelijk) externe verkoop van het bedrijf 11,9 6,5 12,8
Neen 64,2 49,1 41,9
Totaal 100 100 100

DERDE GENERATIE WIL VERKOPEN

Naarmate het bedrijf groter wordt, vergroot ook de drang voor een regeling van de opvolging. En toch is het hoge cijfer dat de overdracht voor zich uitschuift, slechts in beperkte mate toe te schrijven aan de zeer kleine familiebedrijven of eenmanszaken. De groep die nog niet aan een overdracht denkt, stelt dat vooral uit. Iets meer dan een kwart wil er in de komende vijf jaar werk van maken, een derde binnen vijf tot tien jaar en nog eens een kwart ten vroegste binnen tien jaar. Het onderzoek toont ook aan dat de bedrijven die een overdracht niet dringend vinden, vaak ook niet in termen van familiale overdracht denken. Voor vier op de tien is een verkoop aan derden, buiten de familie, de meest waarschijnlijke optie. Voor drie op de tien is een overdracht naar de volgende generatie het meest denkbaar en een achtste vindt stoppen met de activiteit de meest logische gang van zaken. De verkoop aan derden is in de groep van bedrijven die dralen met de overdracht verrassend het sterkst aanwezig in bedrijven van de derde generatie. Net in die derde generatie zou je toch meer verknochtheid met de familiegeschiedenis verwachten?

“SLECHTS VOOR IETS MINDER DAN EEN VIJFDE IS HET OVERLATEN VAN DE ZAAK OF EEN VERTREK TOTAAL UITGESLOTEN.”

DE EMOTIE ACHTER DE BARENSWEEËN

Hoewel veel familiebedrijven nog niet aan een overdracht denken, beseffen de meeste wel dat er een dag komt dat ze het bedrijf uit handen moeten geven. Slechts voor iets minder dan een vijfde – een weliswaar bijzonder koppige minderheid – is het overlaten van de zaak of een vertrek totaal uitgesloten. “Vooral de eerste generatie is als ondernemer erg gehecht aan zijn ‘kind’”, zegt Jos Thys, professor aan de Antwerp Management School, Flanders Business School en adviseur van familiebedrijven. “Zij hebben er de barensweeën van meegemaakt, waardoor de emotionele band zeer sterk is. Die band doorknippen ligt dikwijls heel moeilijk.”

Maar circa vier vijfde van de familiale ondernemers wil die navelstreng wel doorknippen. Iets meer dan de helft schuift het bereiken van de pensioenleeftijd naar voren als belangrijkste motief. Voor zowat een achtste van de ondervraagde zaakvoerders zijn gezondheidsproblemen en het ontbreken van opvolgers de belangrijkste beweegreden. Toch wel opvallend: voor slechts 8 procent zijn economische of familiale redenen, en de kans op een goede verkoopprijs voor het bedrijf, belangrijk. Die familiale redenen worden zwaarder, en dat is niet onlogisch, zodra het bedrijf in handen van de tweede of derde generatie komt. Dat cijfer stijgt verder vanaf de derde generatie: familiale omstandigheden, zoals meningsverschillen, wegen dan bij een achtste mee als beweegreden voor een vertrek uit het familiale bedrijf.

DERDE GENERATIE TWIJFELT

Vanaf de derde generatie weegt ook het gebrek aan opvolging zwaarder als motivatie. Een op de vijf zou daar aan overlaten denken omdat opvolgers niet te vinden zijn in de nochtans veelal meer vertakte familie. Het probleem van goede opvolgers keert in de enquête terug bij de belangrijkste problemen bij het regelen van de opvolging. Het is het meest erkende probleem: ruim een derde kampt ermee, gevolgd door de financiering (27 procent). Voor een zesde van de personen zijn ook hier de familiale spanningen niet weg te denken.

Slechts een vijfde denkt dat er geen enkel probleem zal rijzen bij de opvolging. “De objectivering van het keuzeproces voor de opvolger is heel belangrijk”, benadrukt Jos Thys. “Welk profiel is nodig voor het leiden van het bedrijf? Waar liggen de sterktes van de familieleden en hoe kunnen de ontbrekende competenties worden aangevuld? Pas dan is een goede opvolging mogelijk.”

Voor de keuze van een goede opvolger hanteren de meeste familiebedrijven de klassieke criteria: leiderschapscapaciteiten zijn voor bijna de helft een factor van belang. Gelukkig speelt bloedverwantschap nauwelijks een beslissende rol bij de keuze van de opvolger. Verderop volgen factoren als opleiding, ervaring in de onderneming en erbuiten; al deze elementen bekoren telkens iets meer of iets minder dan een derde van de familiebedrijven.

Externe ervaring krijgt meer gewicht in ondernemingen vanaf de tweede en vooral de derde generatie. In die bedrijven is externe ervaring veel belangrijker als criterium voor de opvolging dan het feit of men lid is van de familie. “Vaak zie je eensgezindheid over de noodzaak aan een bekwame en gemotiveerde externe manager. Maar als het gaat over eigenaar worden, hoor ik die criteria veel minder”, zegt Johan Lambrecht. “Terwijl die eigenaar wel controle heeft: hij stelt de raad van bestuur samen en die stelt op zijn beurt het management aan. Eigenaar zijn is een enorm belangrijke rol en vereist ook bekwaamheid en motivatie. Je moet een verantwoordelijke eigenaar zijn. Dat betekent bijvoorbeeld overweg kunnen met balansen en jaarrekeningen, maar ook overweg kunnen met verschillende petten. Vaak zijn eigenaars ook manager en/of lid van de raad van bestuur. Je moet voor elke taak bekwaam zijn en rolverwarring vermijden.”

INDIEN VOOR VERDERE GROEI EEN EXTERNE AANDEELHOUDER NODIG IS, BENT U BEREID TOT...
Ja Nee
Verwatering familiebelang 45% 55%
Minderheidsbelang 43% 57%
Johan Lambrecht

Johan Lambrecht © PN

OP ZOEK NAAR DE BREDE HORIZON

De enquête zet nog een ander cijfer over externe inbreng in de verf. Bijna negen op de tien (87%) van de familiebedrijven hebben geen onafhankelijke bestuurders. Dat cijfer mag misschien niet verrassen bij de allerkleinste bedrijven, maar zelfs bij de familiebedrijven met 26 tot 50 werknemers heeft slechts een vijfde onafhankelijke bestuurders.

“Die vaststelling kan je niet los zien van de opvolging”, merkt Jos Thys op. “Externe bestuurders zorgen voor een bredere horizon rond de overdracht naar de volgende generatie of een externe verkoop. Externen stellen tijdig de juiste vragen aan de familie, zodat over de opvolging kan worden nagedacht door de bredere groep van familiale aandeelhouders.”

Externe bestuurders zijn nog niet echt ingeburgerd en ook de inbreng van extern kapitaal is voor veel bedrijven geen aantrekkelijk idee. Een verwatering van het familiale aandeelhoudersbelang, ten voordele van de verdere groei van de onderneming, ziet een meerderheid van de familiebedrijven niet zitten. 56 procent stelt een veto tegen verwatering. Een minderheidsbelang ten voordele van die verdere groei is voor bijna zes op de tien (57%) onbespreekbaar.

“Verwateren wordt door veel familieleden nog te negatief bekeken”, vindt Jos Thys. “Je kan beter een kleinere aandeelhouder zijn van een sterke groep dan een meerderheidsaandeelhouder van een kleine speler. De vraag is vooral: welke impact heb je nog en wat is het beste voor het bedrijf? Giet dat in een strategisch plan en kijk waar je binnen vijf tot tien jaar wil staan.”

EIGEN FAMILIE EERST

De resultaten volgens grootte van het bedrijf tonen echter aan dat verwatering vanaf 50 werknemers wel een reële mogelijkheid wordt. Het besef dat groeien en verwateren samengaan, vindt bij de iets grotere familiale kmo’s wel ingang. Toch blijft ook daar een minderheidsbelang voor zeker de helft van de bedrijven geen optie. “In de literatuur heet dat equity xenofobia”, zegt Johan Lambrecht. “Een afkeer van vreemd kapitaal en vreemde aandeelhouders. Eerder onderzoek bracht een reden naar voren die relevant blijft: veel familiebedrijven willen geen controle en informatie delen met derden. Soms gaat het ver en willen ondernemingen zelfs niet weten van schuldfinanciering via de banken. Met die nuance dat die conservatieve financiering uiteraard net zo goed een blijk kan zijn van gezond financieel beheer.”

Ondanks de angst voor pottenkijkers die Lambrecht schetst, zien familiebedrijven het familiaal houden van de onderneming niet meteen als de grootste uitdaging voor de komende generaties. Dé uitdaging blijft voor een ruime meerderheid (54%) groei creëren. Dat cijfer stijgt nog vanaf de derde generatie, die vaak moet vechten in al meer volwassen markten en dus nood heeft aan meer gerichte oplossingen. Een op de drie geeft wel aan dat ook het behoud van het familiale karakter een uitdaging is. Anderen vertalen dat in meer concrete uitdagingen zoals het behoud van familiale controle op het management of op het kapitaal. “Dat onderscheid tussen eigendom en dagelijkse leiding maken familiebedrijven niet altijd bij het plannen van de opvolging”, besluit Johan Lambrecht. “Ze denken dat ze beide samen moeten overdragen. Dat kan een model zijn, maar familiale controle met externe managers is ook een goede optie. Of waarom zelfs niet verkopen aan derden en toch een rol in het management blijven spelen?”

“BLOEDVERWANTSCHAP SPEELT NAUWELIJKS EEN BESLISSENDE ROL BIJ DE KEUZE VAN DE OPVOLGER.”